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Dalla “Walmart Economy” alle origini delle catene di supermercati
Le catene di supermercati sono oggi tra le più potenti organizzazioni economiche del mondo: la loro forza è tale da influenzare la vita di centinaia di milioni di produttori e di consumatori in tutto il pianeta.
Negli ultimi vent’anni, la classifica Global 500 di Fortune, che ogni anno elenca le più grandi aziende del mondo per fatturato, ha visto scomparire quasi del tutto dai primi tre posti i grandi nomi dell’industria delle automobili (come Mitsubishi, General Motors, Ford e Chrysler) a favore di colossi della distribuzione e dell’energia.
Walmart, la multinazionale statunitense del commercio al dettaglio fondata nel 1962 da Sam Walton a Rogers, in Arkansas, domina la graduatoria in modo quasi ininterrotto dal 2014, spesso seguita da giganti del settore petrolifero come Royal Dutch Shell, Sinopec, Saudi Aramco e China National Petroleum. Unica eccezione nel settore energetico è State Grid, la compagnia elettrica statale cinese, che dal 2016 compare stabilmente sul podio.
L’unico altro gruppo non energetico ad aver raggiunto posizioni di vertice è Amazon, che nel 2021 e 2022 è entrata fra le prime tre grazie alla crescita esplosiva del commercio online e dei servizi cloud. Nel 2024 Walmart ha mantenuto il primato, seguita da Amazon e State Grid, confermando che il podio mondiale è oggi dominato da un mix di distribuzione globale e grandi player dell’energia.
La “Walmart Economy”, espressione che indica la strategia economica basata su enormi volumi di acquisto, prezzi costantemente bassi e un’ampia gamma di prodotti, è diventata simbolo di un modello che ha segnato profondamente il commercio globale. Questo approccio ha permesso a Walmart di dominare le classifiche mondiali per fatturato, ma ha anche alimentato critiche: pratiche commerciali aggressive verso i fornitori, condizioni di lavoro penalizzanti per i dipendenti (bassi salari, ostilità alla sindacalizzazione, turni e ritmi intensi), e episodi di sfruttamento nella catena di approvvigionamento. Non mancano, inoltre, accuse da parte di organizzazioni animaliste, che segnalano l’utilizzo, da parte di alcuni fornitori, di pratiche di allevamento crudeli.
Walmart è solo l’esempio più evidente di dinamiche che caratterizzano oggi molte grandi catene di supermercati nel mondo. La combinazione di logistica avanzata, potere contrattuale con i produttori e strategie di prezzo aggressive ha reso possibili assortimenti sempre più ampi, disponibilità di prodotti freschi in ogni stagione e orari di apertura estesi, incontrando il favore di una vasta platea di consumatori. Questo modello ha contribuito ad abbattere i prezzi medi e, in alcuni contesti, a ridurre l’insicurezza alimentare, ma ha anche messo in difficoltà il piccolo commercio locale e sollevato dubbi su sostenibilità ambientale e impatti sociali.
Negli ultimi decenni, inoltre, i supermercati di grandi dimensioni, gli ipermercati, stanno evolvendo oltre la semplice funzione di punto vendita. L’integrazione di servizi di ristorazione, aree caffè, negozi specializzati, spazi per eventi e dimostrazioni culinarie, zone per bambini e aree di socializzazione li ha trasformati in luoghi di svago, incontro e intrattenimento. In questo modo, diventano non solo centri di approvvigionamento, ma veri e propri punti di aggregazione sociale, capaci di fidelizzare i clienti e di inserirsi nella vita quotidiana non solo come fornitori di beni, ma anche come spazi di esperienza e relazione, almeno nelle intenzioni proclamate dai loro ideatori e progettisti.
In questa sede intendo delineare il percorso storico che ha portato alla nascita, allo sviluppo e al consolidamento delle catene di supermercati, evidenziando alcuni eventi e processi del sistema agro-alimentare nel suo complesso (dall’agricoltura alla zootecnia, dalla trasformazione alimentare ai sistemi di imballaggio, dalla logistica alla distribuzione, fino ai cambiamenti nei modelli di consumo, ai processi di urbanizzazione e alle forme di regolazione politica) che hanno interagito con questo fenomeno.
Pur avendo una natura eminentemente commerciale, il supermercato si inserisce in un più ampio processo di trasformazione del food system: da un modello rurale, locale, estremamente frammentato e orientato principalmente alla sussistenza e alla remunerazione del lavoro, a un sistema industriale, altamente concentrato e finalizzato alla soddisfazione di nuovi bisogni e alla remunerazione del capitale. Questo passaggio ha comportato una profonda riorganizzazione delle filiere, un’integrazione sempre più stretta tra produzione e distribuzione, e una standardizzazione dei prodotti alimentari e dei servizi offerti al consumatore.
Le catene di supermercati sono, in larga misura, un prodotto del capitalismo statunitense, nato e sviluppatosi all’interno di quel particolare contesto economico, sociale e culturale, per poi essere esportato -o importato, a seconda delle prospettive- nel resto del mondo. Per questo, la ricostruzione che seguirà sarà essenzialmente una storia americana, incentrata sulle origini e sull’evoluzione di questo modello negli Stati Uniti. Solo in conclusione della seconda parte mi soffermerò sugli eventi che hanno portato all’introduzione di questo nuovo modello di distribuzione alimentare in Italia, evidenziandone le specificità e le differenze rispetto alla matrice originaria.
Per comprendere quella che, nel titolo, abbiamo definito supermarket chain revolution, è necessario partire da ciò che precede l’invenzione del supermarket in senso stretto: il grande negozio interamente a libero servizio e dotato di parcheggio per le auto. Questo format fu introdotto da Michael J. Cullen, che nel 1930 aprì a Jamaica Avenue, nel Queens (New York), un negozio chiamato King Kullen.
Tale innovazione si inserì in un più ampio processo di trasformazione commerciale, non soltanto precedente ma anche più strutturato, che affonda le sue radici nella nascita delle prime catene di negozi di tè e trova il suo motore più potente nella storia della Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P) – spesso definita “la Walmart prima di Walmart” – capace di rivoluzionare la distribuzione al dettaglio di alimenti e di gettare le basi per l’affermazione della grande distribuzione organizzata.
La nascita della grande distribuzione alimentare: la Great Atlantic & Pacific Tea Company
Verso l’inizio degli anni ’60 del XIX secolo, a New York arrivava dalla Cina mediamente una nave alla settimana carica di tè. Questo traffico, che rappresentava circa il 90% del mercato statunitense di questa bevanda, era gestito da una sessantina di commercianti. Come già accadeva in Inghilterra, alcuni di questi tea dealers iniziarono a vendere direttamente ai consumatori finali, aprendo propri punti vendita specializzati. Tra queste aziende, merita di essere ricordata la J. Stiner & Company che, essendo stata la prima ad aprire più punti vendita sotto la stessa insegna, è considerata la prima catena di negozi americana.
In questo contesto, nel 1863 George Gilman (1826-1901), giovane imprenditore attivo nel settore della concia del pellame, decise di entrare nel più rispettabile commercio di tè e caffè, fondando a New York la Great American Tea Company. Nella sede di 51 Vesey Street, nel cuore di Manhattan, l’azienda iniziò a vendere direttamente ai consumatori tè e caffè sfusi e a preparare le consegne degli ordini ricevuti per corrispondenza dai gruppi di acquisto (clubs).
Gilman si distinse fin da subito per l’uso innovativo e aggressivo della pubblicità sui giornali: fu il primo a comunicare chiaramente i prezzi di vendita e la propria politica di bassi ricarichi, sintetizzata nello slogan: “All teas sold at two cents per pound profit” (“Tutti i tè venduti con un guadagno di due centesimi per libbra”).
Il successo del primo negozio fu immediato e consentì, in breve tempo, l’apertura di altri punti vendita a New York, tutti riforniti dalla sede centrale di Manhattan, dove fu anche installato un impianto per la macinatura del caffè. Nel 1865 i negozi erano già cinque e nel 1868 salirono a undici. Ogni nuova apertura veniva annunciata con una campagna promozionale di grande impatto: un carretto trainato da cavalli percorreva le strade della città recando la scritta “An organization of capitalists for the distribution of teas and coffee at one small profit” (“Un’organizzazione di capitalisti per la distribuzione di tè e caffè con un modesto margine di profitto”).
Il 1869 segnò una tappa storica per gli Stati Uniti, quando fu completata la rete ferroviaria transcontinentale. George Gilman decise così di rinominare la Great American Tea Company in Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), evocando con il nuovo nome l’immagine di una rete commerciale che univa l’intero continente, dall’Atlantico al Pacifico.
L’anno successivo, il Congresso approvò la prima legge federale per la registrazione e la protezione dei marchi. Gilman colse subito l’opportunità e lanciò sul mercato il “Thea Nectar”, un tè preconfezionato a marchio A&P. Il prodotto fu promosso con una campagna pubblicitaria innovativa per l’epoca, che narrava di foglie selezionate direttamente nei campi dalla Great Atlantic & Pacific ed essiccate su vassoi di porcellana. In realtà, non esistono tracce nelle documentazioni commerciali storiche di importazioni dirette di tè da parte dell’azienda di Gilman. American Grocer, la rivista sostenuta dai grossisti e dai dettaglianti tradizionali, accusò apertamente A&P di produrre il Thea Nectar utilizzando foglie di tè bagnate e danneggiate. Una denuncia probabilmente fondata, ma sicuramente non disinteressata, che si inseriva in un’epoca in cui le frodi alimentari erano molto diffuse e in cui il tè veniva spesso adulterato con foglie di salice o altre piante.
Nel 1875 la Great Atlantic & Pacific Tea Company, contava ormai 17 negozi in 16 città. Già da qualche anno l’attività di vendita era sostenuta da strategie promozionali innovative, come l’offerta di cromolitografie in premio per l’acquisto di tè e caffè e l’introduzione di buoni (trading stamps) che potevano essere utilizzati per acquistare a prezzi scontati articoli casalinghi in porcellana e vetro.
Nel 1877, l’abilissimo George Gilman decise di ritirarsi dall’attività, lasciando la gestione dell’azienda e una parte delle quote azionarie a George H. Hartford (1833-1917), suo braccio destro da oltre un decennio, che aveva già dimostrato notevole capacità imprenditoriale durante l’apertura del primo negozio A&P di Chicago.
Nel giro di pochi anni, sotto la guida di Hartford, la Great Atlantic & Pacific Tea Company contava già 150 negozi, riconoscibili per la grande insegna con una “T” illuminata a gas, la forte illuminazione interna, anch’essa a gas, e un’ambientazione esotica ispirata all’Oriente. Ben presto, alla vendita di tè e caffè si affiancò anche quella dello zucchero.
Nel 1888 entrò in azienda il figlio George Ludlum Hartford (1864-1957), al quale viene attribuita l’idea di introdurre il primo prodotto a marchio A&P: una confezione da una libbra di lievito chimico. L’“A&P Baking Powder” rappresentò una tappa importante nella storia del commercio al dettaglio: con la sua introduzione, la Great Atlantic & Pacific Tea Company avviò il passaggio da negozio specializzato nella vendita di tè a negozio alimentare di più ampio assortimento. Fu l’inizio di una strategia che in seguito sarebbe stata adottata da molti concorrenti: lo sviluppo di una propria linea di prodotti di base a marchio. Poco dopo arrivarono anche il latte condensato, le spezie, gli aromi e il burro.
In questo periodo, i negozi alimentari tradizionali erano per lo più a conduzione familiare, con un assortimento molto limitato di prodotti sfusi e -come vedremo- ancora più limitato di prodotti preconfezionati. Questi articoli erano forniti da una moltitudine di grossisti e intermediari e consistevano per lo più in alimenti facili da conservare senza refrigerazione, come cavoli e patate. Nell’America di fine Ottocento, nei contesti urbani e periurbani, l’autoproduzione di parte del proprio cibo era del resto ancora molto diffusa. Nelle città meno densamente popolate, molte famiglie confezionavano buona parte degli alimenti a casa. Parallelamente, nelle aree rurali, le famiglie erano in gran parte autosufficienti, producendo, scambiando o creando quasi tutto ciò di cui avevano bisogno.
Gli acquirenti provenienti dalle campagne portavano spesso nei negozi urbani uova, burro e formaggio, che venivano barattati con tè, zucchero o altri beni non prodotti localmente. Ogni prodotto era prelevato, pesato e confezionato dal negoziante, che serviva i clienti uno alla volta. Erano diffuse pratiche come il credito al consumo e la consegna a domicilio. In assenza di marchi riconosciuti, la garanzia sulla qualità era affidata alla reputazione del negoziante, mentre la concorrenza si basava quasi esclusivamente sul prezzo. Non era per altro raro che i consumatori denunciassero frodi, tanto sulla quantità quanto sulla qualità dei prodotti.
Innovazioni nell’industria alimentare e nel packaging
Anche per la storia dei prodotti preconfezionati di marca, destinati a diventare una parte fondamentale dell’offerta dei supermercati, questo fu un periodo cruciale. Il 1869 segna infatti anche la nascita di due aziende destinate a diventare icone del consumo di massa: Heinz, con la sua inconfondibile bottiglia di ketchup, e Campbell’s, con la celebre tomato soup. Entrambe furono pioniere della produzione industriale di marca, grazie a questi prodotti, contribuendo a plasmare gusti, immaginario e abitudini alimentari di intere generazioni.
Vale la pena ricordare che il primo metodo moderno di conservazione degli alimenti in bottiglie di vetro sigillate, basato sulla sterilizzazione in acqua bollente, fu ideato nel 1810 dal pasticcere e chef francese Nicolas Appert (1749-1841). In quello stesso anno, dopo aver ricevuto dal governo di Napoleone un premio di 12.000 franchi per aver trovato un sistema capace di preservare a lungo le provviste destinate ai militari, Appert rese pubblica la sua tecnica nel trattato L’Art de conserver les substances animales et végétales. Sempre nel 1810 fondò, vicino a Parigi, la Maison Appert, la prima fabbrica di conserve al mondo, che rifornì sia le truppe napoleoniche sia le compagnie marittime.
Sempre nel 1810, l’imprenditore inglese Peter Durand (1766, 1822), ispirandosi alle sperimentazioni di Appert, ebbe l’idea di sostituire le fragili bottiglie di vetro con scatole di metallo. A partire da questa intuizione, due connazionali, Bryan Donkin (1768-1855), e John Hall (1755-1836) svilupparono un’industria di conserve confezionate in lattine cilindriche in banda stagnata, la sottile lamiera di ferro protetta internamente da un ancor più sottile strato di stagno. Questa industria, nel 1813, produsse i primi cibi in scatola destinati all’esercito britannico.
In origine, le conserve in scatole metalliche nacquero come soluzione al problema del vettovagliamento delle truppe al fronte, ma si diffusero progressivamente anche tra la popolazione civile, soprattutto grazie all’invenzione dell’apriscatole (1855) e all’intraprendenza di imprenditori come il piemontese Francesco Cirio (1836-1900), che nel 1856 prese in affitto un locale a Torino, vi installò due caldaie e avviò la produzione di piselli in scatola, gettando le basi dell’industria conserviera italiana.
Anche in Germania, nello stesso periodo, figure come Philipp Wilhelm Daubert (1799-1875) e Georg Carl Hahn (1822-1895) contribuirono allo sviluppo dell’industria dei cibi conservati in scatole metalliche, un settore capace di trasformare le pratiche agricole e orientarne le scelte produttive. Si diffuse, ad esempio, la coltivazione su larga scala degli asparagi, particolarmente adatti alla lavorazione industriale e alla conservazione prolungata.
L’industria dei cibi in scatola dovette affrontare problemi importanti sin dai suoi esordi: le lattine potevano corrodersi o addirittura esplodere, soprattutto quando contenevano alimenti acidi, i quali reagivano con il metallo causando danni strutturali ai contenitori. Un rischio particolarmente grave era rappresentato dal Clostridium botulinum: se il processo termico non è adeguatamente condotto, le sue spore possono germinare in ambiente anaerobico all’interno della scatola, producendo tossine potenzialmente letali.
Dopo la prima fase di sviluppo in Europa, l’industria conserviera si espanse rapidamente anche negli Stati Uniti. Negli anni ’60 dell’Ottocento, a Chicago si avviò su vasta scala la produzione di carne in scatola, mentre sulla costa pacifica della California prese piede l’inscatolamento del salmone. Già nel 1870 si contavano negli USA oltre un centinaio di impianti dedicati alla lavorazione e confezione in scatola di frutta, verdura, carne e pesce.
Si trattava per lo più di imprese di piccole dimensioni, prive di marchi conosciuti dal grande pubblico e orientate a un mercato prevalentemente regionale. Un momento decisivo per la diffusione dei prodotti conservati fu la Guerra Civile Americana (1861-1865), che garantì a migliaia di soldati la loro prima esperienza di consumo di alimenti in scatola, facendo conoscere questi prodotti a un pubblico molto più ampio e contribuendo ad aprire nuove prospettive di mercato.
Fu proprio all’inizio degli anni ’70 dell’Ottocento che il giovane imprenditore Henry John Heinz (1844-1919) intuì il ruolo strategico del marchio come garanzia di qualità e strumento per conquistare la fiducia del consumatore. Heinz comprese anche le enormi opportunità offerte da un mercato che, partendo dalle grandi città della costa atlantica, si apriva -grazie ai nuovi collegamenti ferroviari- agli immensi territori dell’Ovest.
Già in quegli anni Heinz aveva colto un principio fondamentale per l’industria alimentare: la qualità del prodotto trasformato e l’efficienza del processo produttivo dipendono in larga misura dalla standardizzazione della materia prima. Per questo sostenne le stazioni sperimentali agrarie istituite dal Ministero dell’Agricoltura americano, dedicate alla selezione di varietà vegetali con caratteristiche uniformi e adatte alla lavorazione industriale.
Un approccio simile fu adottato anche dal mercante di ortofrutta Joseph A. Campbell (1817-1900) dal suo socio Abraham Anderson, che fin dagli inizi della loro attività cercarono di ottenere la varietà di pomodoro più grande possibile, il beefsteak tomato, capace di riempire con un solo frutto un’intera lattina di conserva.
Questi esempi mostrano come la nascente industria alimentare non si limitasse a trasformare le materie prime disponibili, ma iniziasse a modellare l’agricoltura stessa, orientando le scelte colturali e varietali in funzione delle esigenze produttive e commerciali della lavorazione industriale.
Contemporaneamente, poiché la produzione di alimenti in scatola basata sulla semplice bollitura in acqua era un processo lento (richiedeva almeno 5 o 6 ore), si iniziarono a cercare soluzioni per velocizzare la lavorazione. Una delle prime tecniche consistette nell’aumentare la temperatura di ebollizione dell’acqua tramite l’aggiunta di cloruro di calcio o di sale. Nel 1874, due imprenditori di Baltimora, A.K. Shriver e John Fisher, perfezionarono e brevettarono un’autoclave in cui i cibi venivano cotti a vapore sotto pressione, riducendo notevolmente i tempi di trattamento e migliorando la capacità di conservazione dei prodotti.
Nei decenni successivi, altre innovazioni, come la macchina per la chiusura automatica delle lattine e quella per l’applicazione delle etichette, contribuirono in modo decisivo ad aumentare i volumi produttivi e a ridurre i costi, rendendo i cibi in scatola sempre più accessibili a un pubblico ampio.
Occorre considerare che la via verso la produzione e la distribuzione alimentare di massa si sviluppò parallelamente a fondamentali innovazioni nella logistica ferroviaria, come l’introduzione, nel 1878, da parte dell’industriale della carne Gustavus Swift, del vagone refrigerato, che rese possibili il trasporto a lunga distanza di prodotti deperibili come la carne mantenendone la freschezza.
Nel 1890, Robert Gair, (1839-1927) produttore newyorkese di sacchetti di carta stampati, ideò -quasi per caso- un metodo per stampare e contemporaneamente fustellare fogli di cartone. Questa innovazione rese la produzione di scatole di cartone stampato estremamente economica, favorendo la diffusione del packaging cartaceo su larga scala.
Accanto ai tradizionali produttori di cibi in vetro e latta, come Heinz e Campbell’s, emersero rapidamente aziende di alimenti confezionati in cartone. Tra queste, va segnalata la National Biscuit Company (oggi Nabisco), fondata nel 1898 dalla fusione delle principali imprese produttrici di biscotti, soprattutto per aver lanciato gli Uneeda Biscuit. Questi furono i primi prodotti venduti preconfezionati in scatole di cartone rivestite internamente con carta oleata, una soluzione che garantiva igiene e freschezza, superando il problema della vendita sfusa in barili di vetro.
Per promuovere gli Uneeda Biscuit, la National Biscuit Company si avvalse dell’agenzia pubblicitaria N.W. Ayer & Son. L’agenzia ideò il nome del prodotto, la grafica (un bambino con impermeabile, simbolo di freschezza e protezione) e lo slogan: “Per non dimenticare, lo diciamo ancora, Uneeda Biscuit.” Fondata nel 1869, N.W. Ayer & Son fu una delle agenzie pioniere della pubblicità moderna, introducendo concetti innovativi di branding e marketing nazionale. La campagna per gli Uneeda fu la prima a superare il milione di dollari di investimento, combinando packaging innovativo e marketing su vasta scala. In tal modo la National Biscuit Company divenne presto il maggiore produttore di biscotti del Paese.
Questa strategia rappresentò un momento decisivo: gli Uneeda Biscuit non solo ampliarono la portata commerciale da locale a nazionale, ma aprirono la strada a una nuova era per i prodotti da forno confezionati. Grazie a un packaging distintivo e a un marketing aggressivo, divennero un simbolo del consumo di massa e crearono le premesse per una distribuzione su scala nazionale.
Per concludere questa breve ricostruzione degli sviluppi dell’industria alimentare di marca, è importante da ricordare la Pacific Coast Condensed Milk Company, fondata nel 1899 dall’imprenditore californiano Elbridge Amos Stuart (1856-1944). Il suo Carnation Condensed Milk, ottenuto grazie a un innovativo processo di evaporazione del latte, in un’epoca in cui il latte fresco non era sempre disponibile ed era spesso non salubre, conquistò rapidamente gli scaffali dei negozi. Il prodotto divenne celebre anche grazie al fortunato slogan “the milk from contented cows”. Nel 1908 Stuart fondò la Carnation Farms nella Snoqualmie Valley, nello stato di Washington, dove, partendo da bovini della varietà Holstein Friesian, tipica di alcune zone del Nord della Germania e dell’Olanda, promosse una selezione orientata alle esigenze dell’allevamento intensivo statunitense. In particolare, gli animali vennero adattati sia all’alimentazione basata su mais insilato e cereali, molto diffusa nelle aziende agricole americane, sia all’uso della mungitrice meccanica. Da questo processo nacque la cosiddetta Frisona Americana (American Friesian). Con una produzione giornaliera che può superare i 40 litri, contro i 25-28 litri delle razze tradizionali alimentate a erba e fieno, questa nuova razza si diffuse rapidamente fino a diventare la più allevata al mondo, ulteriore conferma di come le esigenze produttive finissero per modificare la realtà delle campagne.
La produzione industriale di prodotti alimentari a marchio si rivolgeva ormai direttamente al consumo di massa, e i fabbricanti sperimentarono per la prima volta nuove tecniche di pubblicità per stimolare l’acquisto e creare quella che più tardi sarebbe stata definita notorietà di marca (brand awareness). Nel 1900, su una parete di un edificio di sei piani nel centro di New York, venne installata la prima grande pubblicità al neon: una gigantesca bottiglia di Heinz Tomato Ketchup, luminosa rappresentazione del prodotto di quella che era ormai la più grande industria mondiale di lavorazione del pomodoro.
La concentrazione della produzione alimentare in grandi industrie fu il riflesso diretto della crescente concentrazione, nelle città, di masse sempre più ampie di persone che dipendevano per la loro sussistenza dal lavoro salariato nell’industria e dall’acquisto di generi alimentari, avendo ormai reciso i legami con gli ambienti rurali di provenienza. I flussi di prodotti agricoli, così come quelli di prodotti finiti e confezionati, ormai si muovevano lungo le vie d’acqua e le grandi arterie ferroviarie che collegavano le aree di produzione ai mercati di consumo.
Un caso emblematico di questi processi fu la Chicago del Beef Trust, epicentro dell’industria della carne statunitense a cavallo tra XIX e XX secolo. La scioccante descrizione delle condizioni di produzione e di lavoro nei macelli di Chicago offerta da Upton Sinclair (1878-1968) nel suo romanzo The Jungle (1906) suscitò un vasto clamore nell’opinione pubblica. Questo libro, pur concepito come denuncia delle ingiustizie sociali, ebbe un impatto soprattutto sul piano della sicurezza alimentare, contribuendo in modo decisivo all’emanazione del Pure Food and Drug Act del 1906, la prima di una serie di leggi volte a garantire la sicurezza e la qualità dei prodotti alimentari e farmaceutici, che porteranno in seguito alla creazione della Food and Drug Administration (FDA). In questo contesto, la figura di Henry J. Heinz, con la sua filosofia del “pure and honest food” e il sostegno a una regolamentazione federale, ebbe un ruolo importante nel dimostrare che standard più elevati di qualità e trasparenza potevano rappresentare non solo una tutela per i consumatori, ma anche un vantaggio competitivo per l’industria.
L’espansione di A&P e le trasformazioni del negozio al dettaglio
La produzione industriale e il consumo di massa, per potersi incontrare, necessitavano di un canale di distribuzione adeguato a queste nuove dimensioni. A questa esigenza rispose nel 1900 la Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), che gestiva allora una rete di circa 400 piccoli negozi, con la costruzione di una nuova sede: un palazzo di nove piani a Jersey City, vicino a New York.
L’edificio ospitava, oltre ai magazzini, un impianto per la tostatura e la macinazione del caffè, un panificio, stabilimenti per la lavorazione del cacao e per la produzione di pasta (macaroni). I negozi venivano riforniti da questo centro di distribuzione attraverso una rete ferroviaria e una logistica capillare basata su carri trainati da cavalli.
Da qualche anno, accanto al figlio maggiore George Ludlum, George H. Hartford, ormai sessantenne, aveva inserito in azienda anche il figlio minore John Augustine (1872-1951). I due fratelli Hartford si dividevano i compiti: George, riservato e metodico, curava la parte finanziaria; John, socievole e innovatore, guidava l’area commerciale.
John Hartford introdusse cambiamenti radicali, a partire dallo sviluppo del marchio “A&P”. Dozzine di prodotti che fino ad allora venivano venduti sfusi, o con il marchio di produttori sconosciuti, furono sostituiti da alimenti preconfezionati a marchio A&P: dalla gelatina al mais, dai vari tipi di fagioli al salmone, dal caffè al detersivo per piatti. Parallelamente, A&P ruppe la tradizionale separazione tra grossisti e negozianti, iniziando ad acquistare direttamente dai grandi produttori di alimenti di marca, come Heinz e National Biscuit Company.
Grazie al proprio potere di acquisto, l’azienda ottenne condizioni di fornitura vantaggiose, che le consentirono di proporre prezzi di vendita più bassi rispetto ai negozi indipendenti tradizionali (mom-and-pop grocers). In risposta, i grossisti organizzarono boicottaggi contro i produttori che vendevano direttamente ad A&P e alle altre catene emergenti. Questi boicottaggi ebbero solo parziale successo: in alcuni casi, come con la neonata Kellogg’s, riuscirono a bloccare la vendita diretta; in molti altri, invece, non riuscirono a fermare la nuova strategia di distribuzione.
Il processo in corso appariva in ogni caso inarrestabile. Nel 1900, negli Stati Uniti, si contavano circa 50 catene di negozi; nel 1910 il numero era già salito a oltre 250. Questa cifra comprendeva anche tabaccherie e farmacie, quindi non tutte erano catene alimentari, ma per A&P la concorrenza era in evidente crescita.
Nel 1912 John Hartford decise di sperimentare, vicino alla sede centrale di Jersey City, un nuovo tipo di negozio. Rispetto ai 480 punti vendita esistenti, il formato era più piccolo, rinunciava alle ormai superate ambientazioni orientali, non offriva acquisti a credito né consegne a domicilio (cash and carry), eliminava premi e buoni. L’arredamento era essenziale e comprendeva un piccolo frigorifero per la vendita di lardo, burro e uova.
Il negozio era progettato per essere gestito da un solo impiegato (store manager), che chiudeva quando andava in pausa pranzo. L’obiettivo era ridurre al minimo l’investimento e i costi operativi, così da poter abbassare ulteriormente i margini e offrire prezzi ancora più competitivi. Come insegna venne utilizzato, per la prima volta, il marchio A&P. Nacque così l’A&P Economy Store.
Il successo di questo format fu straordinario: nel 1912 vennero aperti 175 nuovi punti vendita, nel 1914 altri 408 e nel 1915 addirittura 864, oltre quindici a settimana. Nello stesso anno, il numero complessivo di negozi A&P raggiunse quota 1.817, e gli Economy Stores generavano già più della metà delle vendite dell’intera azienda distributiva.
Erano gli stessi anni in cui la Ford Model T, prima automobile prodotta in serie, conquistava il mercato, e non a caso Paul Ellickson ha scritto: “L’Economy Store di A&P fece per il commercio al dettaglio ciò che la Model T di Henry Ford fece per l’automobile: introdusse insieme la scala e la standardizzazione.” (Ellickson, 2011, 4).
Nel 1916 A&P effettuò per la prima volta un’emissione obbligazionaria di oltre 3 milioni di dollari per finanziare l’ulteriore crescita. Nello stesso anno, un grossista di Memphis (Tennessee), Clarence Saunders (1881-1953), inaugurò un negozio alimentare completamente a libero servizio: si chiamava “Piggly Wiggly” ed è considerato il primo supermercato self-service negli Stati Uniti. In quegli stessi anni, in California, i fratelli Albert e Hugh Gerrard aprirono un negozio (tra il 1915 e il 1917) che vendeva esclusivamente prodotti preconfezionati a libero servizio, disposti sugli scaffali in ordine alfabetico: da qui il nome “Alpha Beta”.
Saunders riuscì a brevettare il modello di self-serving store: un negozio in cui i clienti, passando attraverso un tornello, percorrevano un percorso prestabilito tra scaffali ordinati per reparti, con circa 600 articoli marchiati e prezzati. I prodotti venivano raccolti in un cestino (shopping basket) e portati al banco cassa, dove un’addetta registrava gli acquisti.
Il nuovo sistema di vendita, in cui erano i consumatori a muoversi e a prelevare i prodotti, velocizzava sensibilmente il servizio. Con il brevetto in mano, Saunders avviò il franchising e Piggly Wiggly crebbe fino a diventare una catena quotata alla Borsa di New York. Tuttavia, nel 1923, a seguito di attacchi speculativi orchestrati da grandi gruppi finanziari come Merrill Lynch, Saunders perse completamente la proprietà dell’azienda.
Nel 1917, all’età di 83 anni, si spense George Huntington Hartford. La leggenda vuole che, fedele all’impegno di tutta una vita, uno dei suoi ultimi atti sia stata la visita a un negozio. I figli, George Ludlum e John Augustine, assunsero il pieno controllo di un’azienda che, con oltre 3.200 punti vendita, era ormai la più grande catena di negozi alimentari al mondo.
La gestione di una catena di tali dimensioni richiedeva un’accurata analisi centralizzata dei dati e una meticolosa organizzazione a livello di singolo punto vendita. Nella sede centrale, George era affiancato da un esercito di impiegati e contabili che elaboravano manualmente i dati di acquisto e vendita, gettando le basi di un embrionale quantitative management. John, invece, viaggiava costantemente per ispezionare i negozi e verificare l’applicazione delle politiche commerciali.
Parallelamente, i due fratelli avviarono investimenti diretti nella catena di approvvigionamento dei prodotti: fondarono la American Coffee Corporation, dotata di un ufficio acquisti in Brasile; acquisirono un grande stabilimento di latte in polvere e concentrato, diversi panifici locali e una fabbrica di salmone in scatola in Alaska, la Nakat Packing Corporation. Ormai, gli Hartford erano a pieno titolo big retailers.
Verso la metà degli anni ’20, A&P raggiunse la cifra impressionante di 13.000 negozi. Gli Hartford decisero allora di decentralizzare la struttura: vendettero la storica sede di Jersey City e istituirono magazzini regionali, ciascuno con una propria gestione amministrativa. In questo modo, i due fratelli, che fino ad allora controllavano ogni aspetto dell’attività, iniziarono a delegare una parte dei poteri decisionali. Fu fondata l’Atlantic Commission Company, incaricata di acquistare ortofrutta su scala nazionale e di distribuirla ai magazzini regionali, che a loro volta rifornivano i negozi. Nel 1924 venne testato il primo reparto macelleria, e nel 1926, a Detroit, il primo negozio con macelleria stabile. Il successo di questi reparti portò alla nascita dei “combination store”, punti vendita di circa 100 mq (il doppio del tradizionale negozio da 50 mq) che offrivano anche carne, pollame e ortofrutta.
Il successo del reparto carne fu favorito dall’uso del cellophane, una pellicola trasparente derivata dalla cellulosa, inventata nel 1908 dal chimico svizzero Jacques E. Brandenberger (1872-1954) e introdotta negli Stati Uniti nel 1912 dalla Whitman’s, produttrice di caramelle. Dal 1924 il cellophane venne prodotto direttamente negli Stati Uniti in uno stabilimento della DuPont, titolare del brevetto, rendendo possibile un confezionamento più igienico e attraente dei prodotti freschi.
Nel corso degli anni ’20, l’assortimento dei negozi si ampliò ulteriormente: oltre ai generi alimentari freschi e confezionati, comparvero caramelle, prodotti da forno, sigarette, pane affettato grazie alle nuove affettatrici automatiche, anticipando la celebre innovazione del “sliced bread”, e preparati come la gelatina in polvere. L’iniziale catena di drogherie era rapidamente diventata una vera e propria catena di food stores, capace di offrire tutto ciò che un tempo si trovava solo nei vecchi negozi indipendenti, dalla carne alla frutta e verdura.
Dalla Grande Depressione alla nascita del format del supermercato
Nel 1929, per la prima volta, venne realizzato un censimento del settore alimentare. Il quadro che emerse fu quello di un mercato ancora estremamente frammentato: 585.980 negozi alimentari (uno ogni 51 famiglie), in gran parte a conduzione familiare (mom-and-pop shops), riforniti da 13.618 grossisti che distribuivano i prodotti di circa 6.000 imprese, dai produttori di cibi in scatola agli zuccherifici, dai macelli ai saponifici, fino a piccole aziende di lievito chimico e di scope. La maggior parte di questi stabilimenti aveva meno di 15 addetti.
In questo contesto, A&P appariva come un colosso senza paragoni: nel 1930 diventò la prima azienda della storia del commercio a superare 1 miliardo di dollari di fatturato, pari alla somma delle prime otto catene concorrenti. Contava 35 magazzini, oltre 15.000 negozi in 35 stati e due province canadesi, servendo 5 milioni di clienti al giorno. Un dollaro ogni otto spesi in America per il cibo veniva speso in un negozio A&P.
In un contesto deflattivo che segnava percentuali del 2%, i fratelli Hartford decisero di abbassare i prezzi del 10%, mettendo in difficoltà la miriade di piccoli negozi indipendenti. Il clima politico divenne ostile alle grandi catene, viste come “sanguisughe straniere” che prosciugavano le economie locali. Come titolava il New York Times nel 1928: “Le grandi imprese ora dominano il commercio al dettaglio – Enormi corporazioni, che servono la nazione attraverso catene diffuse in tutto il Paese, stanno soppiantando il negozio di quartiere”.
All’alba della Grande Depressione, A&P, per focalizzarsi sull’attività di vendita al dettaglio, cedette diversi impianti produttivi e strinse accordi commerciali con grandi marchi come Campbell, che includevano year-end allowances (contributi di fine anno), destinati a diventare una componente sempre più rilevante dell’economia della distribuzione. Intanto, due innovazioni tecnologiche modificarono radicalmente le abitudini di acquisto: il frigorifero domestico -che nel 1930, con il modello Monitor-Top della General Electric, superò per la prima volta il milione di unità annue vendute- e l’automobile, che da lusso dei primi anni ’20 si trasformò in bene di massa alla fine del decennio, raggiungendo oltre 23 milioni di esemplari in circolazione.
Le automobili permisero ai consumatori di svincolarsi dalla prossimità e di acquistare quantità superiori a quelle trasportabili a mano, mentre i negozi, grazie alla pubblicità, potevano ormai attrarre clienti anche da lontano. A&P investì anche nella comunicazione di massa, con iniziative come il programma radiofonico itinerante “A&P Gypsies”, che contribuì a rafforzare il marchio e a costruire una presenza capillare nella cultura popolare americana.
La reazione del commercio tradizionale – grossisti e negozianti indipendenti- alla concorrenza delle catene si sviluppò lungo due direttrici: una politica e una commerciale. Entrambe contribuirono, indirettamente, alla nascita di negozi più grandi e moderni: i supermercati.
Già nel 1926, in Virginia, si svolsero manifestazioni di protesta da parte di negozianti indipendenti. Da lì, di paese in paese, prese piede una campagna contro le catene con lo slogan “Trade at home”. Diversi stati reagirono emanando le prime anti-chain laws, che imponevano una tassa fissa per ogni punto vendita (dai 50 ai 500 dollari). Queste leggi furono poi invalidate dalle Corti supreme statali, ma dimostrarono la forza di un movimento politico che difendeva non soltanto gli interessi dei negozianti indipendenti, bensì l’intero tessuto economico locale: agricoltori, artigiani, grossisti, agenti di commercio, banche e fornitori di servizi.
A livello nazionale, associazioni di categoria come quelle dei macellai e dei grossisti denunciarono pubblicamente il rischio che le catene creassero situazioni monopolistiche e di concorrenza sleale. Questi allarmi trovarono ascolto in entrambi i principali partiti politici, portando all’approvazione di una risoluzione del Congresso che incaricò la Federal Trade Commission di condurre due inchieste: una sull’industria delle catene in generale e una specifica sulla Great Atlantic & Pacific Tea Company. Fu l’inizio di una serie di investigazioni federali che si sarebbero protratte per i successivi 25 anni.
Sull’onda di una mobilitazione popolare -alimentata anche da alcuni noti presentatori radiofonici- tra il 1929 e il 1930 le tasse sulle catene si diffusero nella maggior parte degli stati americani. Parallelamente, si organizzarono campagne di boicottaggio che, dall’Oregon alla Florida, colpirono i grandi marchi distributivi. Nel 1933, diciassette stati imponevano già una tassazione specifica alle catene.
Nel frattempo, format di negozio ben più ampi rispetto al classico punto vendita A&P, e innovativi dal punto di vista gestionale grazie al libero servizio, si erano sviluppati già dal secondo decennio del secolo. Piggly Wiggly, Alpha Beta e, ancor prima, Ralphs costituirono l’embrione di un nuovo modello: il supermercato. Questo trovò piena realizzazione all’inizio degli anni ’30 a New York, grazie a Michael J. Cullen (1884-1946), quarantaseienne figlio di immigrati irlandesi ed ex venditore di A&P.
Cullen aveva proposto la sua idea al presidente della Kroger, la seconda catena alimentare americana, per la quale lavorava come direttore vendite regionale. Il progetto fu respinto e lui decise di svilupparlo in proprio. Erano gli anni della Grande Depressione, e Cullen, forte dell’esperienza maturata nei due giganti A&P e Kroger, era convinto di avere trovato la strategia per abbassare drasticamente i prezzi dei prodotti di marca anche solo con un negozio.
La logica di base era simile a quella di John Hartford: abbassare i costi per abbassare i margini, abbassare i margini per abbassare i prezzi, abbassare i prezzi per aumentare i volumi, e aumentare i volumi per aumentare i profitti. Ma mentre Hartford applicava questa logica in una struttura colossale, integrata verticalmente fino alla produzione di lattine ed etichette per i propri stabilimenti, Cullen voleva applicarla all’interno del singolo negozio.
Il negozio stesso, e non un magazzino separato, doveva essere il centro logistico: niente depositi, niente costi di stoccaggio separati. Per questo, il punto vendita doveva essere grande -“monstrous”- e situato fuori dai centri cittadini, dove gli affitti erano più bassi ma facilmente raggiungibili in auto. Doveva disporre di parcheggi e adottare integralmente il libero servizio: le donne alle casse, gli uomini a rifornire scaffali o, più precisamente, ad ammucchiare i prodotti in grandi pile.
Lo slogan del primo King Kullen, aperto nel 1930 in un ex garage sulla Jamaica Avenue nel Queens, New York, fu: “Pile it high, sell it low”, ovvero «Accatastalo in alto, vendilo a poco».
Con quel negozio, Michael J. Cullen non lanciava solo un’attività, ma codificava un nuovo format destinato a un futuro straordinario. All’inizio degli anni Trenta, il supermercato era ancora un’innovazione sperimentale, ma aveva già assunto i tratti che ne avrebbero decretato il successo nei decenni successivi: grandi superfici, libero servizio, ampi parcheggi, assortimenti vasti e prezzi aggressivi. Le condizioni tecnologiche, logistiche e sociali erano mature: l’automobile e il frigorifero ampliavano il raggio d’azione e la capacità di spesa delle famiglie, mentre le nuove tecniche di distribuzione e marketing rendevano possibile servire milioni di clienti con efficienza e continuità.
Ma la rivoluzione dei supermercati non si limitò a trasformare il modo di vendere il cibo: cambiò anche il modo di produrlo. Come si vedrà meglio in seguito, la logica dei grandi volumi, della standardizzazione, delle consegne puntuali e della qualità omogenea spinse l’agricoltura verso una progressiva uniformazione delle coltivazioni e degli allevamenti, orientando il sistema produttivo in direzione di modalità funzionali alla distribuzione di massa. Nei cinquant’anni successivi, tutti questi elementi, da intuizioni pionieristiche sia nella vendita sia nella produzione, sarebbero diventati pilastri universali della distribuzione alimentare moderna, trasformando in profondità il rapporto quotidiano tra consumatori, cibo, ambiente e risorse energetiche.
Bibliografia
M. Levinson, The Great A&P and the Struggle for Small Business in America, New York, Hill and Wang, 2011
Paul B. Ellickson, “The Evolution of the Supermarket Industry: From A&P to Wal-Mart” (April 1, 2011). Handbook on the Economics of Retail and Distribution, Chapter 15, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, pp. 368-391, 2016. Disponibile su https://ssrn.com/abstract=1814166.
D. Burch, G. Lawrance, selection and editorial matter, Supermarkets and Agri-food Supply Chains. Transformation in the Production and Consumption of Foods, Chelteham, UK . Northampton, MA, USA , Edward Elgar, 2007.
M. Harvey, S. Quilley, H. Beynon, Esploring the Tomato, Transformation of Nature, Society and Economy, Chelteham, UK . Northampton, MA, USA , Edward Elgar, 2002.
1 Si vedano al riguardo i due saggi di Giorgio Nebbia nella sezione Cose di questo stesso numero di “altronovecento”.
