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La nascita delle catene di supermercati
Il 1930 segna un punto di non ritorno nella storia della distribuzione alimentare: nello stesso anno in cui A&P supera per la prima volta il miliardo di dollari di fatturato, a New York apre King Kullen, il primo supermercato moderno. Da quel momento il commercio al dettaglio entra in una nuova fase, destinata a trasformare tutto il sistema agro-alimentare.
Nel 1930 A&P possedeva oltre 15.000 negozi, serviti da 35 magazzini regionali localizzati a ridosso delle linee ferroviarie. L’organizzazione era integrata da una centrale acquisti nazionale per l’ortofrutta, da un ufficio acquisti per il caffè con sedi in Brasile e da impianti produttivi di proprietà. L’integrazione verticale generava economie di scala decisive. A&P poteva operare con margini unitari molto ridotti, in quanto compensati da alti volumi di vendita, rapida rotazione delle scorte e una forte capacità di trasferire le efficienze di costo ai prezzi finali, rafforzando così il vantaggio competitivo dell’impresa in un settore ancora fortemente frammentato e dominato da piccoli negozi indipendenti e dai grossisti.
Nonostante la diffusione, a metà degli anni Venti, dei combination store (negozi che insieme ai prodotti secchi e confezionati offrivano anche un’ampia gamma prodotti freschi come ortofrutta e carne), questo formato rimaneva relativamente piccolo: circa 100 mq contro i 50 mq medi dei negozi alimentari tradizionali. Era inoltre basato sul servizio al banco da cui gli addetti alle vendite servivano i clienti uno alla volta. Nel 1930 la catena A&P contava circa 3.900 combination store e la carne generava circa il 10% del fatturato complessivo.
Nel sud della California, già a partire dagli anni Venti, stavano emergendo negozi alimentari di grandi dimensioni, basati sul self-service e progettati per un accesso agevole in automobile. Catene come Alpha Beta e Ralphs anticipavano un modello fondato sull’accessibilità e sulla comodità per il consumatore. Nel 1930, in California, si contavano circa 25 di questi “big store”. Il loro volume medio di vendite era circa il doppio rispetto a quello di un combination store A&P; tuttavia, il vero vantaggio competitivo del format non risiedeva tanto nella convenienza dei prezzi quanto, appunto, nell’accessibilità garantita dall’uso dell’automobile.
È nel 1930 che Michael J. Cullen, figlio di immigrati irlandesi stabilitisi nel New Jersey, concepisce e sperimenta il formato destinato a diventare quello del supermarket e a dominare la distribuzione alimentare globale. Cresciuto professionalmente in A&P, divenuto responsabile regionale di Kroger, Cullen inviò in quell’anno una lettera al suo presidente proponendo l’idea di un negozio grande, “monstrous”, in grado di abbassare i prezzi grazie a una combinazione di fattori: localizzazione esterna ai costosi centri cittadini, facilmente raggiungibile in automobile, vasto parcheggio, ampia gamma di prodotti secchi e freschi a libero servizio, prezzi ben esposti, maggiore produttività per addetto e costi operativi contenuti.
Non ricevendo risposta dal presidente, Cullen lasciò Kroger e aprì lui stesso, nell’agosto del 1930, un punto vendita a New York. Con circa 1.000 mq di superficie di vendita, il successo di King Kullen fu immediato. Nel 1932 i punti vendita erano già otto, con un giro d’affari medio annuo per negozio superiore a un milione di dollari. Con il motto “Accatastalo in alto, vendilo a basso prezzo”, Cullen è ricordato unanimemente come l’inventore del moderno supermercato, innovazione che ha portato la logica delle economie di scala all’interno del negozio stesso.
Le imitazioni del supermarket non si fecero attendere, spesso finanziate dagli stessi grossisti. Un esempio è la Big Bear, che nel dicembre 1932 aprì nel New Jersey un supermercato di oltre 4.000 mq, vendendo anche pneumatici, vernici, utensili e radio. Nel 1933 il primo Big Bear superò i due milioni di dollari di vendite annue.
Inizialmente George e John Hartford, i fratelli proprietari di A&P, mostrarono un certo disinteresse verso lo sviluppo dei primi supermercati. Con il loro miliardo di dollari di fatturato, una struttura verticalmente integrata e una logistica efficiente, erano da tempo sotto indagine delle autorità per accuse di concorrenza sleale e pratiche monopolistiche. “All’inizio non l’abbiamo preso sul serio”, avrebbe dichiarato John Hartford anni dopo, riferendosi all’arrivo dei supermercati. In quegli anni, per i due fratelli, le preoccupazioni principali erano infatti altre.
Durante la Grande Depressione, molti lavoratori persero il lavoro in agricoltura e i membri delle famiglie rurali cercarono occupazione nel commercio di prossimità, entrando così nel tessuto commerciale locale dominato dai grossisti. Le grandi catene erano spesso percepite come “intruse”: minacciavano la sopravvivenza del sistema locale e offrivano salari inferiori rispetto a quanto si poteva ottenere come lavoratori indipendenti. Inoltre, A&P operava con politiche di vendita aggressive (pagamenti in contanti, margini bassissimi) che acuivano il risentimento e la conflittualità a livello locale.
Negli anni Trenta, la questione delle catene distributive divenne un tema politico nazionale, perché metteva in discussione l’equilibrio tra mercato, concorrenza e comunità locali. All’inizio del decennio si creò così un diffuso clima di ostilità nei confronti delle grandi catene distributive, prima fra tutte A&P che controllava circa un sesto del mercato alimentare al dettaglio. Con l’elezione di Franklin D. Roosevelt nel 1933 e i primi “cento giorni” del New Deal, si rafforzò la spinta verso una più intensa regolazione dei mercati. Il National Industrial Recovery Act incoraggiò l’elaborazione di codici di condotta settoriali finalizzati al perseguimento di una fair competition. In tale contesto, grossisti e dettaglianti indipendenti spinsero verso l’introduzione di norme volte a impedire alle catene di praticare vendite sottocosto su determinati prodotti (loss leaders), con l’intento di attrarre clientela e compensare i margini su altri articoli.
Tra il 1933 e il 1935, quindici Stati introdussero nuove forme di tassazione specificamente rivolte alle grandi catene distributive con imposte commisurate al numero di punti vendita (per-store chain taxes). Parallelamente, diverse regolamentazioni locali irrigidirono i vincoli sui ricarichi minimi obbligatori (ad esempio fissandoli al 6%), rafforzando la tutela di dettaglianti indipendenti e grossisti e limitando ulteriormente la capacità delle grandi catene di competere attraverso politiche di prezzo aggressive.
Nel 1935 la Corte Suprema dichiarò incostituzionale il National Industrial Recovery Act e i relativi codici di condotta. La risposta politica alle richieste di tutela del piccolo commercio indipendente non si fece attendere. Con il Robinson-Patman Act, proposto nel 1935 e approvato nel 1936, venne vietata ai produttori l’applicazione di sconti differenziati per tipologia di cliente, riducendo il vantaggio competitivo delle grandi catene sui piccoli dettaglianti. Furono inoltre limitate pratiche quali gli sconti di fine anno, ormai divenute strutturali nel settore della distribuzione. Le grandi catene furono così costrette ad aumentare i prezzi e ad allinearsi a livelli di fatto imposti dai produttori, riducendo lo spazio per strategie competitive basate sui volumi di vendita. In borsa, il valore delle azioni delle imprese della distribuzione alimentare risentì pesantemente di questo mutato contesto normativo.
Nel 1935, circa un settimo dei profitti attesi di A&P venne assorbito dalle imposte legate al numero dei punti vendita. Rispetto al picco del 1930, i profitti si erano praticamente dimezzati. Gli Hartford furono così costretti a intervenire sulla dimensione e sulla composizione della rete dei loro negozi.
Su un totale impressionante di 15.000 punti di vendita, diverse migliaia adottavano ancora lo storico format (1912) degli Economy Store di A&P (circa 50 mq, arredamento essenziale e un piccolo frigorifero per la vendita di lardo, burro e uova). I restanti erano combination store (circa 100 mq, con banco macelleria e banco ortofrutta), introdotti come innovativi verso la metà degli anni Venti, ma ormai obsoleti e poco attrattivi.
Nel 1935 John e George Hartford decisero quindi di testare un primo supermercato A&P nel Kentucky. Con spese operative contenute intorno al 12% delle vendite (a fronte di una media aziendale superiore al 17%) il nuovo punto vendita si dimostrò un formato significativamente più efficiente rispetto ai negozi tradizionali.
Alla luce di questi risultati, i fratelli Hartford decisero di avviare la sostituzione progressiva degli Economy Stores e dei combination stores con il nuovo formato del supermarket. Già nel 1936 i supermercati A&P erano una ventina e, tra il 1937 e il 1938, l’azienda chiuse circa 4.000 punti vendita tradizionali e aprì 750 supermercati con un ritmo di sviluppo pari a circa un’apertura al giorno.
La trasformazione dei negozi A&P in supermercati non fu un semplice aggiornamento di formato, ma una riconfigurazione dell’intera struttura aziendale.
Il passaggio dai negozi tradizionali ai supermercati rappresentò infatti una rottura organizzativa e professionale di grande portata. I diversi formati presupponevano modelli di lavoro sostanzialmente differenti: da un lato il banconiere tipico del piccolo punto vendita, dall’altro una struttura più complessa, fondata sulla figura dello store manager, su addetti al rifornimento prevalentemente maschili e su cassiere in larga parte femminili.
Nonostante le resistenze interne, A&P disponeva già di un sistema di approvvigionamento fortemente centralizzato e standardizzato, che si rivelò particolarmente adatto a servire una rete di esercizi di grandi dimensioni. In questo modo l’impresa riuscì a combinare, all’interno della stessa organizzazione, i vantaggi della catena distributiva moderna con quelli del nuovo formato del supermarket, cumulando le economie di scala proprie di entrambi i modelli.
Con l’attenuarsi degli effetti della Grande Depressione, verso la fine degli anni Trenta, i sentimenti anti-catene si erano in larga misura dissolti e la maggior parte dei consumatori americani risultava ormai soddisfatta del servizio e dalla convenienza offerto dalle catene alimentari. Il movimento politico anti-catene perse slancio fino a esaurirsi. Dopo oltre quindici anni di attacchi regolatori e iniziative investigative pubbliche, A&P rimaneva di gran lunga il più grande dettagliante al mondo e aveva già completato la propria trasformazione interna verso la catena di supermercati,
Nel 1939 l’ufficio del catasto americano censì 1.660 negozi alimentari con un giro d’affari superiore ai 250.000 dollari annui; di questi, circa 850 operavano sotto l’insegna A&P, mentre i restanti appartenevano a catene come Kroger, Safeway, King Kullen, Big Bear e ad altri operatori regionali.
A questa data, l’era delle catene di supermercati poteva dirsi ormai avviata: si stava infatti consolidando un modello distributivo destinato a diventare dominante nel secondo dopoguerra e a incarnare, su scala globale, uno degli elementi caratterizzanti dell’American way of life, fondato su abbondanza e consumo di massa, standardizzazione e accessibilità dei prezzi.
Un paese su ruote: verso la “trucking country”
Tra gli anni Trenta e Cinquanta, il trasporto su gomma divenne uno degli elementi decisivi nella trasformazione del sistema agro-alimentare statunitense, incidendo sui rapporti di forza tra agricoltori, industrie e distributori.
Gli anni Venti e Trenta furono particolarmente difficili per gli agricoltori statunitensi, a causa della sovrapproduzione e del conseguente crollo dei prezzi di numerose derrate agricole e prodotti zootecnici. Nonostante la sua retorica agraria, il New Deal promosse l’adozione di mezzi tecnici moderni (quali trattori, fertilizzanti, erbicidi e pesticidi) accelerando i processi di industrializzazione e concentrazione del settore primario. Molti agricoltori, o figli di agricoltori, espulsi dalle proprie aziende ma intenzionati a rimanere nel territorio di origine, si indirizzarono così verso il piccolo commercio di prossimità e, in misura crescente, verso le attività legate al trasporto su gomma.
Il passaggio dalla gomma piena agli pneumatici gonfiabili, affermatosi nella seconda metà degli anni Dieci, aveva già reso possibili viaggi più lunghi, rapidi e confortevoli, soprattutto sulle strade sterrate e rurali, ancora largamente prevalenti in buona parte del territorio americano. È in questo contesto che A&P iniziò a sostituire progressivamente i carri a cavallo con camion dotati di gomme piene e poi pneumatici gonfiabili, impiegati per la consegna delle merci dai magazzini ai punti vendita, aumentando l’efficienza e la flessibilità della distribuzione locale.
Nelle campagne, a partire dagli anni Venti, alcuni agricoltori iniziarono a dotarsi di piccoli camion, spesso ricavati da Ford Model T modificate, per trasportare direttamente i propri prodotti verso le stazioni ferroviarie o, sempre più frequentemente, direttamente ai mercati cittadini, poiché le ferrovie applicavano tariffe più elevate per il trasporto degli animali vivi o delle merci deperibili.
Con l’approfondirsi della crisi agricola nel corso degli anni Trenta, decine di migliaia di persone abbandonarono così l’attività agricola per dedicarsi al trasporto su gomma, attratte da un settore in rapida espansione.
Nel corso degli anni Trenta, la riduzione del costo del carburante e degli pneumatici rese il trasporto su gomma progressivamente più competitivo rispetto a quello ferroviario anche sulle distanze medio-lunghe. In questo contesto, A&P si avvalse sempre più spesso dei servizi di trasporto su camion offerti da operatori specializzati, tra cui la Keenhin Southwest Motor Company, fondata nel 1917 da Jack Keenhin. Partito in quello stesso anno con un solo camion, Keenhin controllava già nel 1932 una flotta di circa 250 mezzi, la più grande del paese nel settore del trasporto su gomma.
Si stima che negli Stati Uniti, nel periodo tra le due guerre, circa 150.000 lavoratori entrarono nel settore del trasporto su gomma, contribuendo alla rapida espansione della professione del camionista. A metà degli anni Trenta, i camionisti attivi sia nelle aree rurali sia nei bacini delle grandi metropoli erano in larga maggioranza uomini bianchi provenienti da contesti agricoli. Parallelamente, l’aumento della capacità di carico e i progressi tecnologici dei veicoli resero possibili trasporti su distanze sempre più ampie, consentendo al trasporto su camion di iniziare a competere in misura crescente con quello su rotaia, soprattutto per le merci deperibili e per i collegamenti che richiedevano maggiore flessibilità.
Lo sviluppo di una cultura dei truckers, di matrice rurale e fortemente improntata all’orgoglio per l’indipendenza individuale e la libertà imprenditoriale, introdusse così un elemento di discontinuità, in parte caotico e anarchico, all’interno della politica economica del New Deal. Quest’ultima era infatti fondata, anche nel settore dei trasporti, su principi di regolamentazione pubblica, stabilizzazione dei mercati e tutela sindacale del lavoro, in tensione con un modello occupazionale frammentato, mobile e difficilmente inquadrabile nei meccanismi corporativi e contrattuali promossi dall’amministrazione federale, come quello che si stava delineando.
Nel 1940 uscì il primo film hollywoodiano con protagonisti i camionisti, They Drive by Night, che contribuì a fissare nell’immaginario collettivo la figura del trucker come lavoratore indipendente e imprenditore di sé stesso. Il film racconta la storia di Joe Fabrini (interpretato da Humphrey Bogart), un camionista proveniente da un contesto agricolo rurale della California, che acquista il proprio mezzo a credito e lotta per ottenere un numero sufficiente di consegne (in particolare di mele e meloni, merci deperibili tipiche del trasporto su gomma) nel tentativo di ripagare il debito e diventare pienamente proprietario del veicolo. La narrazione riflette efficacemente le condizioni materiali e le aspirazioni di una nuova categoria di lavoratori emersa negli anni Trenta, sospesa tra autonomia imprenditoriale e precarietà economica, indipendenza e indebitamento.
L’emergere in larga parte spontaneo e disordinato del trasporto su gomma nel periodo tra le due guerre, e in particolare durante il New Deal, spinse il Congresso a intervenire per regolamentare il nuovo settore attraverso il Motor Carrier Act del 1935. La disciplina introdotta risultò particolarmente stringente, con l’obiettivo di limitare la concorrenza, stabilizzare il mercato e tutelare i salari e le condizioni di lavoro degli addetti al settore. In questo contesto si rafforzò il ruolo della International Brotherhood of Teamsters, che divenne uno dei sindacati più potenti della storia americana. Il sindacato affondava le proprie radici nei primi anni del Novecento, quando era nato come federazione di conducenti dei primi veicoli a motore impiegati nelle consegne urbane di beni di prima necessità (latte, pane, ghiaccio e carbone) direttamente alle famiglie.
Il trasporto delle derrate agricole venne tuttavia escluso dal perimetro della regolamentazione. Nelle aree rurali continuò pertanto a prevalere una forte competizione non regolata, che contribuì a mantenere il settore frammentato e instabile, caratterizzato da forme di concorrenza spietata, con pressione estrema sui prezzi e margini insostenibili. Questa asimmetria regolatoria avrebbe in seguito aperto la strada alle politiche di deregolamentazione sviluppatesi nel periodo successivo alla Seconda guerra mondiale.
L’esenzione che il Congresso concesse al trasporto dei beni agricoli “non trasformati” (categoria nella quale, nel dibattito legislativo, vennero inclusi anche prodotti come il latte pastorizzato) permise ai camionisti operanti nelle aree rurali, spesso agricoltori o ex agricoltori, di muoversi con ampia libertà all’interno di una rete stradale in rapida espansione, senza essere soggetti ai costosi certificati di autorizzazione e ai vincoli tariffari che il Motor Carrier Act imponeva invece agli altri operatori del trasporto a motore.
I primi ad approfittare della deregolamentazione nei trasporti agricoli furono i produttori di latte e gli allevatori di animali da carne, che consegnando direttamente al mercato (caseifici e macelli) invece che agli intermediari che gestivano la rete ferroviaria potevano ottenere dei prezzi più alti.
Il settore della carne fu quello che, più di altri, subì l’impatto del trasporto su camion. Da oltre mezzo secolo questo settore era dominato dal cosiddetto Beef Trust, che controllava i recinti di raccolta del bestiame situati in prossimità delle stazioni ferroviarie, gli impianti di macellazione e confezionamento, il trasporto ferroviario refrigerato e l’accesso ai mercati urbani. All’interno di questo sistema, gli allevatori erano costretti a vendere gli animali vivi secondo tempi, modalità e prezzi imposti dalle grandi quattro industrie di macellazione e confezionamento, le cosiddette Big Four.
La maggior parte degli allevatori statunitensi operava nell’area dell’Iowa, nel cuore della Corn Belt, dove da diversi decenni giungevano le mandrie allevate nei pascoli dell’Ovest per essere ingrassate a mais prima della macellazione. Questo processo di “finissaggio” sfruttava i surplus di mais generati dallo straordinario aumento di produttività agricola legato alla diffusione dell’agricoltura industriale e delle sementi ibride, rispondendo anche alla domanda di una carne più grassa e tenera rispetto a quella degli animali allevati allo stato brado.
A partire dagli anni Trenta, molti di questi allevatori iniziarono a trasportare direttamente gli animali vivi verso i grandi mercati del bestiame di città come Chicago, Saint Paul e St. Louis, eludendo i canali ferroviari controllati dalle grandi imprese di macellazione. Se nel 1933 solo il 17% del bestiame veniva venduto direttamente dagli agricoltori, nel 1936 circa il 55% dei bovini raggiungeva i recinti dei mercati urbani su camion. Il potere monopolistico delle Big Four iniziò così a vacillare, segnando una svolta strutturale nella filiera della carne.
Durante la Seconda guerra mondiale, l’amministrazione di Franklin D. Roosevelt introdusse un sistema federale di controllo dei prezzi che consentì di calmierare i prezzi al consumo di beni essenziali come carne e latte, garantendo al contempo redditi soddisfacenti agli agricoltori, in larga misura a scapito dei margini delle grandi industrie di trasformazione e di distribuzione. Dopo la fine della guerra, con la presidenza di Harry S. Truman (1884-1072), l’amministrazione federale avviò il progressivo smantellamento di ogni forma di controllo e rafforzò un approccio fondato su produttività, innovazione tecnologica e concorrenza.
All’interno delle istituzioni federali si affermò così l’idea che il problema strutturale dei prezzi alimentari (ossia assicurare un reddito adeguato agli agricoltori mantenendo bassi i prezzi per i consumatori) potesse essere risolto non attraverso il controllo amministrativo delle tariffe, ma mediante innovazione tecnologica, aumento della produttività e meccanismi di mercato. Parallelamente, si consolidò la visione di un sistema agroalimentare fondato sull’abbondanza, piuttosto che sulla scarsità, e dominato da grandi aziende agricole industriali, dall’industria di trasformazione e dalla distribuzione moderna. In questo nuovo assetto, il trasporto a lunga distanza a basso costo su gomma divenne un elemento cruciale per il funzionamento dell’intera filiera agro-industriale.
Nel periodo compreso tra il 1945 e il 1947, il numero di camion in circolazione negli Stati Uniti aumentò di circa il 35%, mentre nel 1950 il numero dei trasportatori indipendenti raggiunse la cifra di circa 130.000 unità, segnando la piena affermazione del trasporto su gomma e della figura del camionista.
Nel 1946, la Levitt & Sons avviò la costruzione di Levittown, il primo grande esempio di sobborgo residenziale statunitense basato su villette unifamiliari prefabbricate e su un assetto urbano fortemente dipendente dall’automobile e dal trasporto su gomma. All’interno di questo nuovo modello insediativo – caratterizzato da case nel cosiddetto stile ranch, scuole e chiese – i supermercati divennero nodi centrali dell’organizzazione del consumo di massa. Un primo punto vendita King Kullen aprì a Levittown nel 1948, seguito poco dopo da un supermercato A&P, sancendo l’integrazione strutturale tra suburbanizzazione, mobilità automobilistica e distribuzione moderna.
Nel corso degli anni Cinquanta, l’introduzione e la diffusione dei camion refrigerati (reefers) trasformarono ulteriormente il sistema produttivo e distributivo, contribuendo a ristrutturare in profondità l’industria della carne e del latte. Essi resero possibile non solo una logistica su lunghe distanze, più flessibile e meno dipendente dai tradizionali nodi ferroviari, ma anche una nuova logica di trasporto diretto ai supermercati di prodotti come il latte fresco. Il precedente sistema delle consegne a domicilio, incarnato dalla figura del milkman, si basava infatti prevalentemente su latte di provenienza locale o regionale, condizione imposta dai limiti tecnologici della conservazione e del trasporto.
La possibilità di movimentare latte refrigerato su scala nazionale rese progressivamente obsoleto questo modello, destrutturando il circuito locale delle consegne porta a porta e favorendo la centralizzazione della distribuzione nel punto vendita moderno. Nel 1940, circa il 95% del latte alimentare veniva distribuito a domicilio in bottiglie di vetro a rendere; nel 1952, oltre il 40% del latte consumato dalle famiglie americane era invece acquistato nei supermercati, in confezioni di cartone.
Gli investimenti necessari per l’introduzione delle nuove macchine per il confezionamento del latte in cartoni favorirono, insieme ad altri fattori, il processo di concentrazione dell’industria lattiero-casearia, che iniziò anch’essa a orientarsi verso una logica di grandi volumi, caratterizzata da impianti ad alta intensità di capitale, economie di scala e una crescente integrazione con la distribuzione moderna. Parallelamente, nelle campagne si sviluppò il sistema di stoccaggio e trasporto del latte in tank refrigerati, incarnato dalla figura del milk hauler, specializzato nella raccolta del latte presso più aziende agricole e nel suo conferimento agli impianti di trasformazione.
Industrializzazione di agricoltura e zootecnia negli USA
Se l’industrializzazione della distribuzione alimentare negli USA (dai Mom & Pop store ai supermarket) fu un processo trainato dalla libera impresa e dal capitalismo della prima metà del Novecento, l’industrializzazione dell’agricoltura e della zootecnia fu invece sostenuta in modo determinante dallo Stato.
Fin dalla creazione, nella prima metà dell’Ottocento, dei magazzini pubblici per la distribuzione di sementi e piante – da cui sarebbe poi nato il United States Department of Agriculture (USDA) – il governo federale intervenne attivamente per sostenere gli agricoltori nella selezione di varietà adatte ai diversi territori nazionali. Nella seconda metà dell’Ottocento venne inoltre istituita una rete capillare di stazioni sperimentali agrarie, con almeno una sede in ciascuno Stato, incaricate di promuovere la ricerca applicata e il trasferimento delle innovazioni agricole.
Con l’avvento della genetica all’inizio del Novecento, furono finanziate con fondi pubblici le ricerche di Edward Murray East (1879-1938) e George Harrison Shull (1874-1954) sugli ibridi di mais, coinvolgendo in modo sistematico stazioni sperimentali e università pubbliche. Questi studi posero le basi scientifiche per la successiva industrializzazione della produzione agricola, fondata su standardizzazione genetica, aumento della produttività ed economie di scala.
East e Shull compresero (pare in modo indipendente) che, nonostante la depressione consanguinea tipica delle linee pure, la prima generazione ottenuta incrociando due linee (gli F1) presenta grande omogeneità e un vigore particolare, che Shull chiamò “eterosi”. Questo vantaggio si perde però nelle generazioni successive. Divenne presto evidente il potenziale industriale del metodo: gli agricoltori sarebbero stati indotti a riacquistare le sementi ogni anno, generando una sorta di “brevetto biologico”.
La figura che più di tutte comprese la nuova era dell’agricoltura industriale e ne fu motore fu Henry A. Wallace (1888-1965). Proveniente da una potente famiglia dello Iowa (proprietari terrieri, editori e politici), Wallace fondò nel 1926 la Hi-Bred Corn Company (poi Pioneer Hi-Bred), la prima azienda con l’obiettivo specifico di sviluppare e distribuire sementi ibride di mais. La loro diffusione non fu immediata: nel 1933 solo l’1% del mais coltivato nello Iowa proveniva da sementi ibride. Nel decennio successivo, che coincise con l’ascesa politica di Wallace (da Segretario all’Agricoltura a Vicepresidente degli USA), l’adozione accelerò: nel 1944 quasi tutto lo Iowa era seminato a ibridi, per un’estensione cioè pari a circa il 60% della superficie maidicola statunitense.
L’espansione delle sementi ibride andò di pari passo con la meccanizzazione agricola. L’omogeneità delle piante F1 era infatti funzionale alla raccolta meccanica: tra il 1935 e il 1945 la quota di mais raccolto meccanicamente aumentò dal 15% al 70%. Nello stesso periodo, nello Iowa, il numero di mietitrebbiatrici aumentò di nove volte. Durante la Seconda guerra mondiale gli Stati Uniti sostennero direttamente la meccanizzazione con fondi pubblici.
Un caso emblematico nella storia della meccanizzazione agricola statunitense è Seabrook Farms (New Jersey), azienda agricola intensiva e tra le più innovative, divenuta uno dei principali fornitori dell’esercito durante la Seconda guerra mondiale. Per soddisfare la domanda crescente di verdure in scatola, surgelate o disidratate (piselli, spinaci, fagioli, mais dolce, ecc..), Seabrook adottò sistemi avanzati di irrigazione, trattori moderni e nuovi camion, realizzando anche oltre 50 km di strade interne per rendere fluido il trasporto tra campi, magazzini e impianti di lavorazione. Durante la guerra impiegò lavoratori immigrati, tra cui molti nippo-americani rilasciati dai campi di internamento e ricollocati dalla War Relocation Authority. All’inizio del conflitto Seabrook era divenuta la prima agro-industria del mondo e B.C. Forbes descrisse il suo titolare, Charles Frankling Seabrook, come l’“Henry Ford dell’agricoltura”.
Al pari delle grandi aziende alimentari industriali come Campbell’s, Heinz e Carnation Farms, anche le catene di supermercati contribuirono in modo significativo alla standardizzazione delle produzioni agricole e al miglioramento selettivo delle varietà coltivate e allevate. Questo processo favorì tuttavia una crescente uniformità produttiva e, nel lungo periodo, una erosione genetica delle specie di interesse agrario.
Nel 1940, A&P commercializzava circa il 9% del volume nazionale di frutta e verdura. Attraverso la controllata Atlantic Commission Company (una rete capillare di agenti e uffici acquisti distribuiti sul territorio) l’azienda era in grado di organizzare promozioni regionali o nazionali e di gestire le eccedenze produttive, anche mediante la rivendita ad altre catene. In un contesto agricolo ancora fortemente frammentato, la concentrazione del potere d’acquisto consentiva inoltre ad A&P di imporre standard non solo sui prezzi, ma anche sulle varietà coltivate, sulle caratteristiche merceologiche e sugli imballaggi.
Nel 1941, oltre il 25% della produzione di patate del Maine venne acquistato dall’Atlantic Commission Company. Queste patate erano quasi esclusivamente dalla varietà Katahdin, sviluppata nel 1932 dalla stazione sperimentale agricola dello Stato. Il dato conferma in modo emblematico l’azione congiunta della distribuzione commerciale e della ricerca pubblica nell’orientare le scelte varietali a monte della filiera, favorendo standardizzazione, omogeneità del prodotto e integrazione con le esigenze della distribuzione moderna.
L’industria della distribuzione commerciale, inclusa quella alimentare, opera secondo logiche proprie: standardizzazione del prodotto, semplificazione della scelta e rapidità dei flussi. In questo contesto, quando le vendite si concentrano su un numero ristretto di varietà, sono proprio quelle varietà che diventa economicamente razionale proporre, programmare e quindi coltivare. Così, a fronte di oltre 200 varietà di mele coltivate negli Stati Uniti nel 1930, nel giro di pochi decenni gli agricoltori finirono per selezionarne una decina, corrispondenti a quelle richieste e assorbite dalle grandi catene distributive, come A&P. Il caso illustra in modo esemplare la capacità della distribuzione moderna di orientare e di fatto imporre le scelte varietali a monte della filiera produttiva, trasformando la diversità biologica in una variabile subordinata alle esigenze del flusso commerciale.
Sia lo Stato sia la libera impresa furono, negli Stati Uniti, promotori e motori della trasformazione verso un’agricoltura industriale, fondata su una genetica omogenea e selezionata di piante e animali, sulla meccanizzazione dei lavori agricoli, sull’espansione dei sistemi di irrigazione e sull’uso crescente di fertilizzanti, diserbanti e pesticidi di origine sintetica.
Queste due forze (quella pubblica e quella privata) si incontrarono in modo emblematico intorno al 1945, quando A&P e il United States Department of Agriculture (USDA) decisero di organizzare un concorso di zootecnia avicola con l’obiettivo di incentivare l’allevamento di polli da carne (broilers) caratterizzati da una maggiore resa in carne, in particolare nella parte più richiesta dal mercato, il petto. L’iniziativa rappresentò un momento chiave della collaborazione tra politica agricola pubblica e distribuzione moderna, finalizzata a orientare direttamente l’evoluzione genetica degli animali allevati.
Fino ad allora, il pollo da carne era stato essenzialmente un sottoprodotto della produzione di uova, così da rappresentare un alimento relativamente costoso, consumato soprattutto la domenica o nei giorni di festa. I responsabili di categoria di A&P giunsero invece alla convinzione che la selezione di una varietà di pollo specificamente orientata alla produzione di carne, caratterizzata da petti larghi e muscolosi, avrebbe potuto trasformare radicalmente il mercato. Su questa base, l’azienda coinvolse i ricercatori dell’USDA, dando avvio a un processo di selezione genetica esplicitamente guidato dalla domanda della distribuzione moderna.
Fu così che nacque il Chicken of Tomorrow Contest. Nel 1946 ebbero inizio le competizioni a livello statale: agricoltori e allevatori di ciascuno Stato consegnarono uova da incubazione a strutture appositamente predisposte, dove queste venivano fatte schiudere tramite incubatori artificiali e i pulcini allevati secondo protocolli standardizzati, basati su mangimi scientificamente formulati a base di mais e proteine concentrate. Al termine del ciclo di crescita, i polli venivano macellati, pesati e valutati in base alla quantità di carne commestibile prodotta.
Nel 1947 si svolsero le competizioni regionali, dalle quali vennero selezionati 40 finalisti ammessi alla fase conclusiva per il titolo di Chicken of Tomorrow. La finale nazionale ebbe luogo nel 1948 presso la University of Delaware, all’interno della sua stazione sperimentale agraria, sancendo l’affermazione di un modello di selezione genetica pienamente integrato tra ricerca scientifica, politiche pubbliche e distribuzione moderna.
I vincitori della categoria razze pure furono i White Rock allevati da Henry Saglio della Arbor Acres Farm. Saglio era figlio di un immigrato italiano che coltivava frutta e verdura in una piccola azienda familiare a Glastonbury, e aveva iniziato ad allevare polli in modo quasi artigianale, in un pollaio ricavato da un vecchio pianoforte.
Il premio assoluto del concorso fu invece assegnato agli incroci Red Cornish sviluppati dalla Vantress Hatchery. Dopo la vittoria, Saglio trasformò l’azienda di famiglia in una delle principali imprese di sviluppo genetico avicolo, dando vita alla linea Arbor Acres, ottenuta dall’incrocio tra i suoi White Rock e i Red Cornish di Vantress. Questo ceppo divenne uno dei prototipi del broiler moderno, combinando rapidità di crescita e alta resa in carne, in particolare nel petto.
La genetica derivante da questa linea, caratterizzata da petti larghi e da piumaggio bianco (funzionale a ridurre la visibilità dei punti neri sulla pelle del pollo dopo la spiumatura) si diffuse rapidamente e, nel giro di un decennio, risultava presente in circa due terzi dei polli allevati negli Stati Uniti. Tale patrimonio genetico costituisce ancora oggi la base degli allevamenti avicoli industriali a livello globale, a testimonianza dell’impatto duraturo di quel processo di selezione orientato dalla distribuzione moderna e dal consumo di massa.
Il supermercato come American way of life: l’internazionalizzazione del dopoguerra
Nel novembre 1947, la rivista Fortune definì A&P, allora la più grande catena di supermercati al mondo, un “distinctly American phenomenon”. Con la commercializzazione annua di oltre 350.000 tonnellate di carne, 300 milioni di pagnotte e 600 milioni di ciambelle, il volume d’affari complessivo dell’azienda equivaleva a circa un decimo dell’intero mercato alimentare statunitense. Una scala tale – osservava Fortune – da essere sufficiente a “sfamare una nazione grande come la Polonia, se la Polonia mangiasse altrettanto bene quanto gli Stati Uniti in quei giorni” (S. Hamilton, 2018, 6).
Dopo la Seconda guerra mondiale, l’abbondanza di cibo resa possibile da un sistema agro-alimentare completamente industrializzato divenne una caratteristica distintiva degli Stati Uniti, in netto contrasto con le condizioni di penuria e razionamento che caratterizzarono a lungo i consumi nei paesi socialisti. Sebbene, come si è visto, il processo di industrializzazione del sistema agro-alimentare statunitense non fosse il risultato esclusivo della libera impresa, l’abbondanza visibile sugli scaffali dei supermercati venne rapidamente assunta come prova simbolica della superiorità del capitalismo rispetto al comunismo nella capacità di soddisfare i bisogni materiali di base delle famiglie.
Il sistema distributivo basato sulle catene di supermercati, che si era dimostrato capace di offrire ai consumatori americani volumi sempre più elevati di generi alimentari diversi a prezzi contenuti, si era affermato ed era risultato vincente già nel corso degli anni Trenta. Dopo la Seconda guerra mondiale, nel contesto della Guerra fredda, funzionari governativi e uomini d’affari iniziarono a considerare il modello delle catene di supermercati non soltanto come una macchina efficiente per vendere cibo, ma anche come uno strumento simbolico e politico, capace di veicolare a livello globale l’idea che la libera impresa, più della pianificazione statale, fosse in grado di garantire benessere alle famiglie.
Come osservava la rivista Fortune, i supermercati, con i loro margini ridottissimi, potevano “mostrare al socialismo come funziona” e, come sottolinea lo storico Shane Hamilton, essi potevano persino essere concepiti come “armi” nella Guerra fredda tra l’Occidente capitalistico e l’Oriente comunista
Tra le diverse “competizioni” che contrapposero Stati Uniti e Unione Sovietica nel periodo della Guerra fredda – militare, tecnologica e scientifica, spaziale, economica e culturale – ve ne fu una che riguardò direttamente la produzione alimentare. È quella che Hamilton ha definito la “Cold War Farm Race”. Sul piano della produzione agricola e, soprattutto, zootecnica, gli Stati Uniti godevano di un vantaggio significativo, fondato sulla diffusione degli ibridi di mais e sulla correlata capacità di trasformare il mais in proteine animali (uova, latte e carne) attraverso filiere industriali altamente integrate.
Se questi aspetti “tecnici” suscitavano un forte interesse tra i politici e i funzionari sovietici, il vantaggio più immediatamente visibile risiedeva tuttavia nella distribuzione alimentare: qui il modello statunitense del supermarket appariva come una vetrina dell’abbondanza, difficilmente replicabile e capace di esercitare un potente richiamo simbolico, al punto da trasformare la distribuzione stessa in uno degli ambiti più eloquenti del confronto tra capitalismo e socialismo.
Negli Stati Uniti, politici e uomini d’affari – primo fra tutti Henry A. Wallace, che incarnò entrambe le figure – compresero che l’abbondanza di beni alimentari generata dal sistema agro-industriale americano (l’”agribusiness” come venne definito dagli economisti di Harvard John H. Davis e Ray A. Goldberg) rappresentava una leva strategica fondamentale nella Farm Race. Essa veniva intesa come una risorsa decisiva a sostegno dell’idea che il capitalismo statunitense fosse in grado di contribuire in modo concreto al miglioramento delle condizioni di vita su scala globale nel periodo post-bellico, rafforzando al contempo la propria legittimazione politica e ideologica nel confronto con il blocco socialista.
In questo modo prese forma la retorica dell’American Way of Life, intesa come abbondanza di consumi resa possibile dal sistema capitalistico statunitense. Accanto alle case unifamiliari suburbane in stile ranch, il modello di vita americano venne propagandato anche attraverso le immagini dei supermercati, presentati come luoghi ordinari di benessere, libertà di scelta e accessibilità economica, e dunque come rappresentazioni concrete della promessa di prosperità offerta dal capitalismo nel secondo dopoguerra.
La figura che più di tutte si impegnò nello sviluppo di catene di supermercati all’estero, con l’obiettivo congiunto di contrastare l’espansione del comunismo e cogliere nuove opportunità di profitto, fu Nelson Rockefeller (1908-1979). Nipote del fondatore della Standard Oil, imprenditore nel settore petrolifero e protagonista della vita politica statunitense tra gli anni Trenta e Quaranta, Rockefeller investì nel 1947 circa 2 milioni di dollari per fondare la International Basic Economy Corporation (IBEC).
L’obiettivo dichiarato di IBEC fu quello di esportare il modello dell’agricoltura industriale e della distribuzione moderna, incluse le catene di supermercati, nei paesi considerati economicamente arretrati o politicamente vulnerabili all’influenza comunista. L’iniziativa incarnava in modo emblematico una visione nella quale intervento economico, modernizzazione dei consumi e strategia geopolitica risultavano strettamente intrecciati, fondendo missione civilizzatrice e logica del profitto all’interno della stessa impresa.
Per Nelson Rockefeller, “È difficile essere comunisti con la pancia piena”. In questa prospettiva, la International Basic Economy Corporation (IBEC) poteva introdurre l’agricoltura industriale e il supermercato come strumenti anticomunisti e contro-rivoluzionari nel contesto internazionale della Guerra fredda. Attraverso IBEC Rockefeller intendeva promuovere imprese orientate al miglioramento degli standard di vita e allo sviluppo economico dei paesi in via di sviluppo, intervenendo prioritariamente nei settori dell’agricoltura e dei beni di prima necessità. L’abbondanza materiale e l’accesso regolare al consumo venivano così concepiti come leve di stabilizzazione sociale e politica, capaci di sottrarre consenso alle ideologie rivoluzionarie e anticapitalistiche.
Tra il 1935 e il 1940, Nelson Rockefeller si occupò direttamente degli affari di famiglia in Venezuela, partecipando alla gestione della Creole Petroleum Corporation, la controllata locale della Standard Oil titolare delle principali concessioni petrolifere nel paese. Questa esperienza gli consentì di acquisire una conoscenza approfondita dell’America Latina, nonché una solida padronanza della lingua spagnola, elementi che si rivelarono decisivi nel definire il suo successivo interesse strategico per la regione.
Non a caso, il primo progetto operativo della International Basic Economy Corporation (IBEC) si concentrò proprio sul Venezuela, dove giunsero dagli Stati Uniti team di tecnici e manager con l’obiettivo di avviare catene di supermercati e di introdurre i metodi dell’agricoltura industriale.
I risultati del progetto IBEC in Venezuela furono contrastanti. Da un lato, l’IBEC ebbe grande successo nella distribuzione commerciale, creando una rete di supermercati moderni in grado di generare rapidi profitti, ridurre i prezzi al consumo e trasformar[ono]e le abitudini urbane, soprattutto della classe media. Dall’altro lato, il tentativo di industrializzare l’agricoltura venezuelana attraverso grandi aziende modello fallì, a causa di condizioni ambientali, infrastrutturali e istituzionali inadatte. L’obiettivo di promuovere una produzione agricola moderna e autosufficiente non fu quindi raggiunto. Nel complesso, il progetto introdusse innovazioni nel settore distributivo ma non riuscì a modernizzare strutturalmente l’agricoltura, segnando il progressivo spostamento dell’IBEC verso un modello incentrato sui supermercati, mentre lo sviluppo dell’agricoltura industriale su scala globale divenne l’obiettivo principale di fondazioni filantropiche come la Rockefeller Foundation e la Ford Foundation che operavano nel contesto della Rivoluzione Verde.
Dopo il Venezuela (e successivamente il Brasile) IBEC iniziò a rivolgere la propria attenzione anche all’Italia, avviando già intorno al 1949 un lavoro preliminare di analisi di mercato, formazione manageriale e sperimentazione su filiere produttive, sistemi di approvvigionamento e logistica del freddo.
Nel 1956, in occasione di un congresso internazionale sulla distribuzione alimentare tenutosi a Roma, il United States Department of Agriculture (USDA), in collaborazione con la National Association of Food Chains, allestì a fini dimostrativi un supermercato di oltre 1.000 metri quadrati nel quartiere dell’EUR. Il punto vendita era dotato delle attrezzature più moderne e presentava, su scaffali ordinati e standardizzati, oltre 2.500 articoli.
Una ventina di commesse percorrevano continuamente le corsie con i carrelli della spesa, simulando le normali pratiche di acquisto prima di recarsi alle casse. Nei tredici giorni di apertura, questa ricostruzione del supermercato americano fu visitata da circa 450.000 persone, suscitando grande interesse e curiosità.
Nel 1957, un allestimento di questo stesso tipo venne presentato alla Fiera internazionale di Zagabria. Pubblicizzata con il nome di Supermarket USA, l’esposizione rappresentò la prima presentazione di un moderno supermercato statunitense in un paese comunista. Come osserva S. Hamilton, “quando i cittadini di Zagabria videro con quanta facilità gli americani potessero acquistare bistecche di manzo preconfezionate e torte di mele surgelate, le loro utopie socialiste apparvero destinate al fallimento” (Hamilton 2017, 98).
In realtà, i dirigenti politici jugoslavi guardarono con interesse al modello del supermercato statunitense, ritenendo che la centralizzazione degli acquisti e l’enfasi sull’agricoltura industriale potessero essere adattate alle esigenze di un paese socialista. Effettivamente, a partire dal 1959, Vračar, impresa commerciale di proprietà statale, avviò lo sviluppo, soprattutto a Belgrado, dei primi supermercati che nel giro di un decennio arrivarono a essere circa venticinque.
In questo modo la Jugoslavia si unì alla dozzina di altre nazioni europee che avevano già adottato il modello del supermercato, prime fra le quali ovviamente nazioni non comuniste come la Gran Bretagna, la Svizzera e la Svezia.
Lo stesso anno dell’esibizione di Zagabria, la International Basic Economy Corporation (IBEC), dopo anni di studi e di analisi del mercato italiano e del contesto sociale e politico, decise di avviare le proprie operazioni nel Paese, fondando la Supermarkets Italiani.
Nel 49% del capitale lasciato dall’IBEC ai partner italiani entrarono, tra gli altri, Marco Brunelli e Bernardo Caprotti, figure destinate a svolgere un ruolo centrale nella storia della distribuzione moderna in Italia.
Il 27 novembre 1957, la Supermarket Italiani, dopo aver superato una serie di ostacoli amministrativi, tra cui l’ottenimento delle necessarie licenze, inaugurò finalmente un supermercato in via Regina Giovanna a Milano. Il primo supermercato italiano suscitò un entusiasmo immediato tra i consumatori, registrando volumi di vendita eccezionalmente elevati nei primi giorni di apertura. L’afflusso fu tale da rendere necessario limitare gli accessi per ragioni di ordine e sicurezza, a testimonianza dell’impatto dirompente che il nuovo formato ebbe sul pubblico milanese.
“Per tutto il giorno dalle cinquanta alle cento persone hanno sostato in piedi davanti al negozio. Sono affascinate dalle cassiere. All’apertura c’è già una marea di gente e il negozio è praticamente sempre pieno”. (E. Scarpellini, 2007, 51).
Nel 1959, i supermercati Esselunga erano già quattro, serviti da un magazzino centrale integrato che includeva attività interne di produzione (pane, pasta fresca, gelati, torrefazione del caffè) e di confezionamento, in particolare di salumi e formaggi. Questo assetto organizzativo rifletteva un modello di integrazione verticale ispirato all’esperienza statunitense, volto a sostenere volumi crescenti e prezzi competitivi.
Nel 1961, la Supermarket Italiana introdusse in Italia le linee avicole di Arbor Acres, azienda che era stata acquisita nel 1959 dalla International Basic Economy Corporation (IBEC). L’operazione segnò l’ingresso diretto nel mercato italiano della genetica avicola industriale sviluppata negli Stati Uniti, chiudendo simbolicamente il cerchio tra agricoltura industriale, distribuzione moderna e circolazione internazionale dei modelli produttivi.
La storia delle catene di supermercati mostra come, nel corso del Novecento, la distribuzione alimentare sia divenuta uno dei principali fattori di trasformazione del sistema agro-alimentare in senso industriale. Il supermercato non si è limitato a vendere ciò che veniva prodotto, ma ha progressivamente contribuito a definire ciò che risultava economicamente razionale coltivare, allevare, trasformare e consumare, esercitando un potere di coordinamento sull’intera filiera.
L’abbondanza alimentare che caratterizzò gli Stati Uniti e l’Europa nel secondo dopoguerra fu reale e migliorò in modo significativo le condizioni materiali di ampi settori della popolazione. Essa non fu tuttavia il risultato spontaneo del mercato, bensì l’esito di scelte tecnologiche, politiche ed economiche tra loro coerenti: dalla standardizzazione genetica all’uso intensivo di energia fossile, dalla meccanizzazione agricola alla logistica su lunga distanza, fino alla concentrazione del potere d’acquisto nella distribuzione moderna.
Questo modello garantì efficienza, continuità di approvvigionamento e convenienza, ma al prezzo di una profonda metamorfosi del sistema agro-alimentare. La riduzione della diversità biologica e produttiva, l’allungamento delle filiere e la crescente dipendenza da infrastrutture energetiche complesse non furono effetti collaterali accidentali, bensì componenti strutturali dell’efficienza perseguita.
In questa prospettiva, la sostenibilità non può essere intesa come una semplice correzione dei comportamenti di consumo, né come un problema esclusivamente tecnico. Essa riguarda il funzionamento stesso di un sistema costruito per massimizzare volumi, velocità e uniformità, trasferendo lungo la filiera i costi sociali, ambientali ed energetici dell’abbondanza.
Quando nel 1962 Sam Walton aprì il primo punto vendita Walmart, la trasformazione era già compiuta: il supermercato non era più un’innovazione commerciale, ma il nodo finale di un sistema agro-alimentare industriale ormai globale. Comprenderne le origini storiche consente oggi di interrogarsi criticamente sui suoi limiti e sulle possibilità di una sua riconfigurazione, in un contesto di vincoli ambientali e sociali sempre più stringenti.
Bibliografia
M. Levinson, The Great A&P and the Struggle for Small Business in America, New York, Hill and Wang, 2011
S. Hamilton, Trucking Country. The Road to America’s Wal-Mart Economy, Princeton and Oxford, Princeton University Press, 2008
S. Hamilton, Supermarket USA. Food and Power in the Cold War Farms Race, New Haven and London, Yale University Press, 2018
E. Scarpellini, La Spesa è uguale per tutti. L’avventura dei supermercati in Italia, Verona, Marsilio Editori, 2007
C. Baisden, Seabrook Farms. Images of America, Charleston, Arcadia Publishing, 2007
